Вход для пользователей

Логин
Пароль

ФИНАНСЫ (продолжение статьи "Как разделить задачи между собственником и наемным менеджером")

<<<Предыдущая глава

Когда владелец сам решает, кому и рост компании замедляется, потому что возникает «узкое место». Должны быть механизмы, правила и процедуры, которые помогут руководителю эффективно распоряжаться финансами, не теряя контроля. И задача владельца заключается не столько в управлении денежными средствами, сколько в создании модели: сначала надо решить, как мы обращаемся с деньгами, прописать процедуры, внедрить их – и только затем контролировать выполнение.

В малом бизнесе владельцу придётся делать это самостоятельно, в более крупном, как правило, ему помогают консультанты. Ещё одна составляющая финансовой функции собственника – создание оптимальной системы с точки зрения налогообложения. Главный бухгалтер никогда не сможет законно сэкономить на налогах, потому что он работает в рамках конкретной финансово-хозяйственной модели.

У него есть исходные данные: определённая для предприятия система налогообложения, определённые формы договоров. В таких условиях единственное, что сможет делать бухгалтерия для снижения налогов, – не допускать ошибок. А для оптимизации налогов, уменьшения финансовых потерь, защиты денежных средств компании надо принимать меры на более высоком уровне. Собственнику нужно выбирать юридическую форму для компании, определять, как должны двигаться товары и в каких документах это должно быть зафиксировано. В простонародье это называется «разработкой схемы».

Полученная модель передаётся директору и бухгалтеру, которые должны работать в её рамках до тех пор, пока не нужно будет внести коррективы (за это в ответе собственник). Поскольку изменения в финансовой модели, как правило, требуют перенесения активов, обучения топ-менеджеров и всего персонала, составления новых политик и других трудозатратных действий (которые могут занять несколько месяцев), к ним нужно готовиться заблаговременно.

Владельцу стоит отслеживать законодательные новости, чтобы что ни в коем случае нельзя отдавать на откуп наёмному директору, так это изменять цели организации, её замыслы и основной продукт. Кроме того, собственник не может выпускать из рук контроль над финансами. Основным показателем жизнеспособности компании у нас принято соотношение наличных (имеется в виду всех денег компании, как на счетах, так и в резервных фондах) и счетов к оплате, то есть выполнение обязательств перед поставщиками и подрядчиками.

Этих данных достаточно, чтобы владелец всегда понимал, в каком состоянии пребывает его бизнес. Документ о доходах и расходах компании собственник должен получать еженедельно. Это позволяет ему отслеживать их динамику и в случае опасности немедленно предпринимать меры, которые находятся только в его компетенции (скажем, менять руководителей, влиять на их методы управления, изменять способы продвижения, вводить жёсткую экономию в расходах и т. д.).

Ещё одна задача, которую собственнику нельзя выпускать из поля своего зрения, – это сохранение имиджа компании, то есть её реноме: чёткое выполнение обязательств как перед клиентами и партнёрами, так и перед собственным персоналом. Компания должна удерживать такой уровень ответственности по своим обязательствам, чтобы ни у кого не возникло по этому поводу ни малейших сомнений.

Главная проблема, с которой можно столкнуться при распределении функций между собственником и директором, – это неопределённое делегирование полномочий. Нельзя подменять распоряжения директора собственными, нельзя отменять принятые им решения, если только они не опасны для компании. Все спорные вопросы нужно решать на исполнительном совете, куда входит всё высшее руководство: собственники, директора и их заместители избежать многих проблем в распределении обязанностей можно только при наличии очень подробной должностной инструкции для исполнительного директора, где и будут прописаны все его функции и права.

Такой документ нужно подготовить сразу и ознакомить с ним нового руководителя. Всегда быть в курсе того, какие перемены грядут, какие изменения скоро вступят в силу. Не стоит рассчитывать, что этим будут заниматься руководители и бухгалтеры. Их задача – получить результат прямо сейчас, создать продукт, провести платежи.

Владельцу нужно самому думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых. Нельзя также собственнику забывать о контроле расходования средств. Ведь даже при наличии очень хороших правил, без контроля система будет разваливаться и деградировать. Конечно, если проверять каждый платёж, то некогда будет заниматься другими делами.

Сэкономить время поможет финансовая модель, основанная на физическом разделении денежных средств. Работает она так: все деньги, поступающие от клиентов, направляются на счёт, с которого бухгалер и директор не могут потратить ни копейки. На расходы средства берутся с другого счёта. Владелец или его доверенное лицо, к примеру, раз в неделю, переводит на него деньги с первого счёта. И больше оговоренной суммы руководство и бухгалтерия потратить не могут. Данная функция требует от собственника постоянного контроля, как минимум – еженедельного.

 

Комментарий
Алексеева Юлия
совладелец компании Zabugor.com

 

Существует множество мнений о том, как разделять функции между партнёрами-совладельцами: от радикального "хозяин в доме должен быть один" до "вся власть советам" (когда есть несколько акционеров и нанятый топ-менеджер, подотчётный правлению акционеров во главе с переизбираемым председателем). А ещё есть украинский подход: "два казака – три гетмана".

Изначально в нашей компании был один собственник (он же инвестор), который нанял меня как генерального директора, а потом дал мне долю в бизнесе. Я подбирала в команду сильных игроков, самостоятельных, с амбициями. И в какой- то момент нужно было выбирать: отпускать сильных специалистов создавать свой бизнес или объединяться с ними.

Я выбрала второе: предложила им стать партнёрами, совместно выкупив предприятие у инвестора. Какое решение было принято не в последнюю очередь из-за того, что некоторые задачи я не хотела выполнять сама. Мне никогда не нравился пиар, не нравилось налаживание связей с общественностью, мне всегда хотелось "заниматься делом, рулить".

Но для расширения бизнеса функция связей с общественностью – это не прихоть, а жизненная необходимость. А один из моих партнёров в этой сфере – как рыба в воде.
Сейчас задачи распределены следующим образом:
Я – администратор, стратег, организатор.
Второй партнёр – лицо компании, идейный вдохновитель, она отвечает за общение с vip-клиентами, партнёрами, внешним миром.
Третий партнёр (и финансовый директор) отвечает за обеспечение всех проектов компании «энергией» – деньгами.

Стратегию мы создаем совместно: как правило, в ноябре, проводим сессию и определяем приоритеты развития на следующий год. Принимаются все мнения, а спорные вопросы разрешаются путем голосования. на этой же сессии формируются количественные цели компании, составляются финансовые планы. вместе с партнёрами мы анализируем планы за прошлый год и смотрим,откуда можем получить те деньги, которые хотим заработать.

Разделение функций происходило непросто, и в каких-то аспектах этот процесс ещё продолжается. Долго после оформления уставных отношений ничего не менялось – я по-прежнему решала все вопросы, выполняла функции как собственника, так и генерального директора. А мои партнёры продолжали выполнять свои обязанности на постах: одна – директор по развитию, вторая – финансовый директор.

Мне же хотелось от них большей вовлечённости, большего уровня ответственности. Неоднократно мы собирались, ставили задачи, вели протоколы, принимали много решений – но "воз" оставалсяна месте. Меня это не устраивало, возникали конфликты. а мои партнёры просто не понимали до конца, чего я от них хочу. Ведь они не то чтобы хорошо работали – они "вкалывали" на благо компании.

Когда стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем мы предполагали изначально, хотели даже привлечь внешнего консультанта для её разрешения, но вовремя остановились. ведь вопрос не в том, чтобы кто-то "и пальцы за нас загибал". Мы хотели разобраться во всём сами, хотели увидеть "идеальную картинку" и стремиться к ней. Поэтому для начала мы совместно с партнёами создали "проект" идеальной организации и чётко расписали разделение функций: с одной стороны – совладельцев, с другой – генерального директора.

Зафиксировали всё, что ожидает от них компания помимо денег, идей и времени. У каждого из совладельцев есть свои показатели эффективности (мы называем их статистиками).
К примеру, мои главные показатели – выполнение стратегии (еженедельно отслеживаю прогресс по каждому её шагу); соотношение имеющихся финансовых средств и кредиторской задолженности.
У второго партнёра, отвечающего за пиар, основные статистики – количество новых клиентов, завязанных деловых контактов и коэффициент узнаваемости бренда среди целевой аудитории.
У финансового директора – соотношение наличных (имеются в виду средства на всех счетах и в кассе) и наших обязательств: выставленных счетов, резервного фонда и дебиторской задолженности.изменения не произошли волшебным образом в один миг.

Это был путь перестройки для каждого, в первую очередь – самого себя, своего образа мышления, стиля поведения. По-моему, важнейшее, что нужно на этом этапе партнёрам, – это терпение и запас дружеского расположения. И ещё – чёткая уверенность, что вместе вам гораздо лучше, чем поодиночке.

Мы для себя выработали правила, которые позволяют сохранять партнёрские и дружеские отношения:

  1. стопроцентная честность по отношению друг к другу и компании.
  2. сохранение равноценного обмена между каждым совладельцем и компанией. если один из партнёров начинает увлекаться чем-то на стороне и от этого страдает работа, совладельцы должны собратья вместе и обсудить, как лучше решить возникшую проблему.
  3. Не отмалчиваться. если что-то не нравится, не устраивает, не получается, раздражает – нужно обсудить это с партнёрами. общению под силу растворить любое разногласие.
  4. Что не написано, того не существует. даже устные договорённости мы всегда дублируем письменно, со сбором всех подписей. на «девичью память» не надеемся.
  5. Постоянное обучение. большинство конфликтов и проблем возникает из-за отсутствия какой-то информации или неверного её понимания. мы учимся всегда и служим в этом примером для наших сотрудников. стандартная для нас реакция после сложного разговора – отправить ссылку на полезную статью, анонс подходящего семинара или название книжки, которую полезно почитать.
  6. Никогда не конфликтовать на глазах у подчинённых, а показывать им, что совладельцы – это единое целое.

 

Александр Высоцкий
основатель компании "Visotsky Consulting"

Продолжение статьи>>>

 

Более подробно узнать о функциях владельца компании Вы сможете прочитав книгу Александра Высоцкого

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ

07.03.2013

Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь возможность оставлять комментарии.