Вход для пользователей

Логин
Пароль

Статья "Ни одна система оплаты труда не умеет работать"

Все чаще на коммерческих предприятиях можно встретить систему оплаты труда, ориентированную исключительно на результат. Чем сдельная система оплаты выгоднее повременной, каким компаниям следует, а кому противопоказано привязываться к результату, как внедрить систему оплаты на основе статистик наиболее эффективно, мы расспросили у владельца и главного консультанта компании Visotsky Consulting Александра Высоцкого. Вот уж кто-кто, а этот руководитель знает о зарплате на основе статистик все.

Текст: Леся Шелест

Александр, как вы считаете, оплата труда, четко привязанная к результату, рассчитана на какие компании?

Система оплаты по результату подходит компаниям, которые уже неплохо организованны. Чтобы использовать систему, где у сотрудника зарплата зависит и от его личных результатов, и от результата работы всей компании, необходимо, чтобы работник умел и мог влиять на результат. В большинстве компаний рядовые сотрудники очень далеки от того, чтобы понимать свое влияние на общий результат. А примерно 80% служащих компаний вообще не осознают, что у них самих должен быть какой-то определенный результат на их должности. Они «просто работают и делают, что положено». Если не верите — спросите у нескольких своих сотрудников: «Дружище, а как ты считаешь, какой результат у тебя должен быть на твоей должности?» В большинстве случаев в ответ вы услышите или перечисление обязанностей (я делаю то и се...), либо просто невнятное мычание. Можете представить шок такого человека, когда ему скажут, что теперь его зарплата зависит от его результатов? Он с перепугу может и «хату поджечь»!

Не кажется ли вам, что это очень жестоко...

Именно поэтому вначале нужно навести порядок в своей компании, чтобы каждый понимал, какой результат от него ожидается, и мог его производить. Второе условие — это прозрачность финансов в компании. Если ситуация в финансах запутана, противозаконна, ведется двойная бухгалтерия — конечно, это будет серьезным препятствием для внедрения такой системы. Ведь в этом случае руководители скрывают реальную информацию, не могут показать, а сколько же мы заработали. А значит люди, которые в этой компании работают, никак не смогут взять на себя ответственность за общий доход организации. Потому что человек не может взять на себя ответственность за то, чего он не знает, не понимает. То есть, с стороны, мы сэкономили на налогах, а с другой — заплатили эффективностью управления.

Давайте более конкретно остановимся на правиле «навести порядок в компании», что это означает на практике?

Порядок в компании — это когда у каждого человека есть четко определенные функции, он их знает и способен выполнять. То есть, прежде всего должны быть четко распределенные обязанности между сотрудниками. Для некоторых, особенно молодых компаний в Украине, это может показаться фантастикой — у них все делают все, сегодня одно, а завтра — другое... Буквально вчера видел, как два учредителя компании из 20 человек сидели и долго спорили о том, нужен им секретарь или нет... У любого западного человека крышу бы снесло от этого вопроса. Это уму непостижимо. Это значит, что в этой компании функция секретаря «по кусочку» распределена между всеми сотрудниками.

 

МНЕНИЕ СОБСТВЕННИКА

Наталья Проценко

директор ИД «СК Украина», издатель PC Week/Ukrainian Edition

В нашей компании используется дифференцированная система оплаты труда, так как сотрудники имеют фиксированную часть зарплаты и бонусную. При этом бонусная часть составляет около 80% годового дохода, поскольку я считаю, что платить сотруднику следует с учетом результатов его труда и вклада, который он вносит в расширение деятельности компании.

Сотруднику нужно давать возможность выступать партнером в ряде проектов, таким образом, он сможет повысить свою компетентность, заработать больше как денег, так и авторитета среди клиентов и коллег.

Запрос сотрудника или запрос вакансии — не более чем стереотипы, поскольку завышенные зарплатные ожидания соискателя в силу дефицита специалистов на рынке никак не связаны с моим намерением выплачивать зарплату по результатам работы, а только их, к счастью, оценивают наши клиенты, которые платят зарплату как собственнику, так и директору, и всем сотрудникам.

 

Именно поэтому необходимо четкое распределение функций между сотрудниками?

Ну конечно! В четком распределении обязанностей фантастики никакой нет, на самом деле, это обычное, вполне нормальное положение дел. Кто не приходит к этому со временем, тот просто останавливается в развитии. И все потому, что нет порядка. И самая главная ошибка, которую часто совершают руководители, — это как раз преждевременность внедрения сдельных систем оплаты труда. Вместо того чтобы привести организацию в порядок, они ищут «философский камень», который их сотрудников превратит в монстров продуктивности. Но ни одна система заработной платы, даже со всех точек зрения идеальная, сама по себе этого не сделает.

Итак, разобрались, мы навели порядок, распределили обязанности и уже можно начинать платить за результат?

Важным этапом будет определение ЦКП каждого сотрудника ценного конечного продукта. Сделать это не так просто, есть отдельные должности, где вообще непонятно, каким будет ЦКП, т.е. что должно им являться. Для водителя — это доставленный вовремя заказ или содержание в порядке транспортного средства? Не ошибиться в определении ценного конечного продукта можно только одним способом — рассматривать ЦКП в системе, в общем потоке производства. То есть нужно все продукты на всех должностях в системе сразу формулировать, а не по отдельности. Смотреть нужно сразу на всю компанию. И здесь может помочь очень хороший инструмент — организующая схема Хаббарда. Это шаблон, на который можно «наложить» деятельность любой компании, и гораздо легче определить эти ценные конечные продукты. Второй момент — когда будете формулировать ценный конечный продукт, абстрагируйтесь от существующей ситуации с персоналом. Другими словами, разработайте систему ЦКП и статистик, невзирая на текущее положение дел в компании. Если мы хотим построить правильное здание, не стоит пытаться сделать это, пристраивая к кривой избушке балкончик, затем мансарду, затем сарайчик. Сами понимаете, ничего хорошего из этого не выйдет. Вначале мы выполняем дизайн всей организации, а только потом начинаем размышлять, как же расставить существующий персонал на новую схему. Если же пойти от обратного — вначале персонал, потом схема — мы зафиксируем навечно то, что у нас есть сегодня...

 

МНЕНИЕ СОБСТВЕННИКА

Светлана Позова

заместитель генерального директора издательско-консалтинговой компании «Баланс-Клуб»

Общий фонд оплаты труда формируется как определенный процент от дохода компании. Каждый месяц общий фонд пересчитывается в зависимости от достигнутых компанией результатов, а далее распределяется между сотрудниками с учетом их вклада в общий результат. Такой вклад зависит от трех составляющих.

1. Функций должности. Все посты в компании ранжированы, и при оплате труда учитывается по сути уровень ответственности, возложенной на сотрудника.

2. Количества отработанного сотрудником времени.

3. Динамики производительности сотрудника. Здесь учитывается состояние статистик сотрудника, то есть сколько было произведено продукта. Вначале для каждого сотрудника устанавливаем план по его статистикам (так называемые квоты). По результатам работы за период определяется его КТУ — коэффициент трудового участия в зависимости от степени выполнения (перевыполнения) квоты и динамики статистик.

В итоге мы получаем прозрачную, справедливую систему оплаты труда, учитывающую результаты работы и достижения каждого, а также стимулирующую командную работу и заинтересованность в успехе всей компании.

 

Как это происходит фактически в уже сложившихся компаниях? Мы перекраиваем должностные обязанности и сферы ответственности?

Расскажу об идеальном варианте. Вначале создается оргсхема — такой, как она должна быть. После этого определяют ЦКП. Дальше остается самое веселое и самое сложное — поставить людей, функции которых были перемешаны, на новую организующую схему. Составляется пошаговый план — кто, кому и какие «осколки» своих функций передает. Естественно, этот период требует времени.

И сколько же нужно затратить времени для внесения организационных изменений, ведь это сложные, структурные вещи?

Это зависит от возможностей обучения — ведь необходимо провести обучение людей, в основном — по должностным инструкциям и их новым обязанностям. К примеру, система управления производством по Хаббарду предполагает создание в компании внутренней академии, и вот как раз она и занимается обучением сотрудников. В небольшой компании (20–30 человек) без ущерба для текущей деятельности это можно сделать за месяц. А если у вас, скажем, 20 тысяч человек в системе, то может и пары лет не хватить.

 

МНЕНИЕ СОБСТВЕННИКА

Владимир Бетин

владелец Betaline

Я считаю, что заработная плата обязательно должна давать ощущение справедливости и быть инструментом, который действительно поощряет сотрудников за результат их деятельности. Когда в организации высок уровень производства на всех постах — работать легко, а результаты достаточно весомы.

От качества результатов зависит размер оплаты. Чем больше продукта произведено сотрудником, тем больше его доход. Уровень дохода сотрудника нам помогает определить система фиксации результатов — статистики.

Это эффективно, справедливо и каждого мотивирует достигать цели организации. Уровень знаний сотрудника, его навыки и стаж, конечно, являются важными составляющими успеха в работе, но мы в компании оплачиваем только фактически произведенные результаты.

 

Довольно часто бывает, что ЦКП сотрудника во многом зависит не от него самого, а от работы коллег. Как в таком случае сам работник может влиять на свой собственный результат, ведь это его зарплата?

Представим для примера условную ситуацию. ЦКП некоего работника — ящики, наполненные землей, и его зарплата зависит от их количества. При этом ящики и землю он получает от своих коллег. И вот в какой-то момент, по вине другого сотрудника, ему перестают поставлять ящики. Что ему делать? Идти к руководителю и говорить: «Шеф, что за дела, почему мне не подают патроны?». В этом и состоит смысл системы — в том, что на самом деле человек может влиять на ситуацию, но часто попросту не хочет этого делать. А задача руководителя здесь — оперативно исправлять ситуацию, о которой в лучшем случае он узнал бы в конце месяца. Руководитель обязан что-то предпринимать, закрывать течь любыми доступными способами. Его задача — сделать так, чтобы этот человек продолжил работу. А по-другому — никак. А если руководитель не смог организовать нормальную работу — значит, пусть платит из своего кармана. Некоторые для этого выделяют какие-то фонды на компенсации. Дело в том, что в обычной системе мы это маскируем, а здесь этой маскировки нет, все на виду.

А как же морально-этический аспект, мы ведь «подставляем» других сотрудников, коллег, сообщая об их промахах руководству? Это будет какое-то сообщество сексотов...

В системе оплаты труда, ориентированной на статистики, на конечный результат, быть подругому не может. Или ты сам заботишься о том, чтобы у тебя было все для выполнения показателей, или покрываешь нерадявого товарища и платишь рублем. Выбор всегда есть.

Нужно ли время от времени пересматривать ЦКП и статистики сотрудников, к примеру, чтобы направить их усилия на новые цели?

Да, и это следует периодически делать. Причина даже не в новых целях, а в том, что со временем руководители начинают лучше понимать ЦКП и видеть ошибки, которые допустили при первоначальном определении конечного продукта и статистик. Система ЦКП и статистик так или иначе шлифуется с течением времени. Наблюдение за деятельностью и статистиками дает возможность увидеть то, что при первоначальном определении ЦКП и статистик не видно. Вот, например, на этой неделе в компании «Школа Продуктивности» я полностью изменил статистику для начальника отдела маркетинга. Раньше у него была довольно сложная статистика, которая показывала количество выполненных задач по одобренному маркетинговому плану. В принципе, статистика была правильная. Но в процессе работы мы обнаружили, что для нас статистика количества обращений потенциальных клиентов гораздо более реальная, живая, значимая. После того, как мы это увидели (мне сам сотрудник сказал), собрали данные, провели инспекцию — мы заменили его статистику.

Это зависит от возможностей обучения — ведь необходимо провести обучение людей, в основном — по должностным инструкциям и их новым обязанностям. К примеру, система управления производством по Хаббарду предполагает создание в компании внутренней академии, и вот как раз она и занимается обучением сотрудников. В небольшой компании (20–30 человек) без ущерба для текущей деятельности это можно сделать за месяц. А если у вас, скажем, 20 тысяч человек в системе, то может и пары лет не хватить.

 

МНЕНИЕ СОБСТВЕННИКА

Ирина Снитинская

владелец Школы риторики и ораторства «АГРУС», Львов

Уровень зарплат на рынке труда часто сильно раздут. Многие потенциальные работники хотят получать заработную плату несоизмеримую с пользой, которую они будут приносить.

Время «от каждого по способностям — каждому по потребностям», к счастью, в нашей компании уже прошло.

Справедливой оплатой труда лично я считаю чистую прибыль компании, за вычетом фондов, распределенную в процентном соотношении среди сотрудников, исходя из занимаемой должности (то есть, ответственности) и личного вклада.

 

Примеры наглядно показывают, как работают статистики. А можете еще какой-нибудь интересный факт рассказать?

С удовольствием! Совсем недавно мы изменили способ подсчета статистики для начальника отдела персонала. Ее статистикой, как и раньше, осталось количество сотрудников, работающих по контракту, но добавилась новая форма договоров. Дело в том, что у нас в компании люди подписывают контракты, по которым обязуются проработать здесь, например, 5 лет или 2,5 года. Это связано с тем, что мы их обучаем за наш счет, человек на контракте вообще более стабилен, и нам имеет смысл больше в него вкладывать. Конечно, если он все же захочет уйти, он сможет это сделать, но должен будет вернуть деньги за обучение.

Если мы платим фактически за динамику статистик, то не может ли возникнуть ситуация, что, например, одну неделю человек ничего не делает, а потом, по сравнению с этим спадом, его статистики «резко повышаются» и мы его за это вознаграждаем?

Это возможно только теоретически. Не забывайте, что сотрудник — это не одинокий робот, брошенный на произвол судьбы в чистом поле. У него есть руководитель, который ежедневно требует результаты работы, у него есть товарищи, которые работают с ним плечом к плечу и тоже требуют от него то, что он должен выполнять. Он находится в общем потоке производства. Представьте, что секретарь в компании вдруг решил на этой неделе отдыхать и не принимать звонки. Как долго он это сможет делать, прежде чем его руководитель и коллеги «открутят ему голову»? Да и к тому же, в компаниях учитывается не просто динамика статистик, но и, как правило, устанавливаются планы по ним.

Мы совсем не затронули тему планов, ведь действительно, большое значение в оплате имеет и планирование...

Конечно. К примеру, план для нашего начальника отдела маркетинга — 70 обращений потенциальных клиентов за месяц. Естественно, это не просто «пойди и принеси мне золотую рыбку». Мы обсуждаем с подчиненным то, как достичь поставленной цели, разрабатываем шаги, я корректирую, одобряю. Нормальный процесс, что эти планы постепенно повышаются. И это логично, потому что мы тратим усилия на человека, обучаем его, у него появляются все лучшие и лучшие производственные инструменты, да и сама компания развивается. И фактически с одними и теми же трудозатратами сотрудник может производить больше. А так как при этом доход всей компании растет — и его заплата растет тоже. Это идея развития.

Сколько вообще должно быть статистик у одного сотрудника?

Обычно у сотрудника одна-две главных статистики, от которых зависит его зарплата. Кроме того, у него еще несколько дополнительных статистик, которые помогают ему лучше контролировать производство подпродуктов своей должности. Например, для продавца это могут быть статистики первых контактов, встреч, выставленных счетов. Они не влияют на его зарплату, но благодаря им он сам и его руководитель могут лучше управлять деятельностью. Бывают посты, на которых сотрудникам нужно вести до пятнадцати статистик, но обычно достаточно трех-четырех.

 

МНЕНИЕ СОБСТВЕННИКА

Владимир Казаров

 

учредитель компании «Сенте-Лаб»

В моей компании используется система оплаты по результату. Итоги работы всегда определяются в числовом выражении в виде статистик, все подсчеты прозрачны как для руководителя, так и для подчиненных. При таком подходе оплата труда априори не может зависеть от капризов и прихотей руководства.

Как определить, сколько платить человеку: по его личным запросам или, может быть, исходя из должности? Найти среднее — наверное, одна из самых сложных задач для руководителя. Обычно эти вопросы я подымаю во время собеседования.

Я всегда рассказываю о существующей системе оплаты труда, но если кандидат уж очень хорош и настаивает на ставке, я могу согласиться. При этом статистику никто не отменяет, с условием, что никаких повышений зарплаты, если пересмотр — то только на систему по статистикам.

Как правило, сотрудник через некоторое время переходит на предложенную систему или увольняется. Поверьте, у сотрудников, которые находятся на системе оплаты по результату и у них высокие статистики, еще никогда не портилось настроение при виде суммы на карточке.

 

А не получается ли, что фокусируясь исключительно на одном-двух показателях, сотрудник кроме них больше ничего не хочет ни видеть, ни знать?

Вот для того, чтобы этого не происходило, его зарплата и должна зависеть не только от его личного результата, а также и от общего результата деятельности компании. Это поощряет командную работу.

Как определить «вес» каждой должности, ее влияние на общий результат? Если отталкиваться от доли в фонде зарплаты предыдущей системы, легко заложить в основу неадекватное «распределение» значимости... Получается, мы опять же фиксируем старую систему?

Такую ошибку на практике допустить невозможно, так как вы формируете долю не Иванова и Петрова, а условную долю, соответствующую уровню должности в компании. Например, количество баллов для руководителей всех сопоставимых отделений равное. Поэтому, когда вы используете свой прошлый опыт, то все равно вынуждены «выровнять» ситуацию так, чтобы баллы были оптимальны. Это то, на что легче всего ориентироваться. К тому же, при таком взгляде переход на новую систему оплаты не станет сильным стрессом для сотрудников. Но при этом, конечно, не нужно наступать на собственные грабли, идя по ошибкам прошлого. Действительно, я нередко в процессе консалтинга сталкиваюсь с компаниями, где действует система зарплаты по принципу «сколько директор даст», или вообще одновременно 15 разных систем оплаты — с кем как договорились... Понятно, что в этом случае нужно ориентироваться в среднем на соотношение, а не принимать существующее распределение за догму.

Чем в целом отличается система статистик от похожих подходов: KPI, например, или BSC?

Я считаю, что в отличие от KPI, система оплаты по статистикам — более комплексная, а по сравнению с BSC ее преимущество состоит в том, что она лучше подходит для целей оперативного управления компанией.

Спасибо за интересную беседу, Александр.

© Printnewsweek октябрь 2012 г.

 

 

Многие данные Вы можете получить, приняв участие в семинаре Александра Высоцкого,
который состоится 12-13 апреля 2013 г. в Челябинске:

КАК ВНЕДРИТЬ ПРАВИЛЬНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

 

Кликните, чтобы узнать подробности >>>

09.03.2013

Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы иметь возможность оставлять комментарии.